王慧文-美团+清华《互联网产品管理》

这个级别的还是值得详细看一下的,无法现场听,就从网上搜罗了一些别人分享的资料,pdf 见文后,现摘录其中的一段:

先上结论:天时大于地利,地利大于人和。这和中华传统文化里有一句“天 时不如地利,地利不如人和”是完全相反的。时机是非常重要的,其重要性是怎 么强调都不为过的,入场太早和太晚都不行,太晚自不必说,一个行业的入场时 机很多情况下也就是 3 个月。
最近一段时间互联网行业里最火热最激烈的行业是社区团购,就是几个人一 起下个单,明天货送过来,大家再去取货,在过去不到一个季度的时间里,美团、 拼多多、阿里、滴滴这几个体量比较大的公司都决定进场了,对于巨头而言这个 时间点再不进场就已经来不及了,对于小公司来说时间窗口已经关闭了。再比如 团购,美团 2010 年 3 月 4 号上线,随后的一个季度有几百家进场,3 月没进场 的公司就已经没戏了。所以很多行业的时间窗是非常窄的,这个时间窗就像天上 的闪电,闪电闪过的时候天开一道缝,闪过了机会就没了。
那怎么判断清楚这个时机,而且怎么确定这次入场是正确的而没有踩到泡沫 上去了。比如老王读大学的时候,侥幸获得了保研的资格,但由于成绩太差,老 师们不愿意收留,有一天有个师兄去他们寝室玩,这个师兄就说某个研究人工智 能的老师招不到学生,这是 2000 年左右的事情,人工智能 80 年代末的时候就火 过一波;再比如社区团购在 2018 年底的时候国内有很多创业公司做社区团购, 现在大部分都不在了,一个人还是老王的好朋友,后来做不下去了,他认为行业 不成立;再比如老王在大学的时候就有老师在研究 3G,当时水木清华有后面被 证明很牛的人在上面混,比如王兴和完美时空的池宇峰,当时每过一段时间就有
人讨论 3G 创业的问题,2009 年的时候有一个人在水木的创业板号召大家创业, 下面的回帖都说 3G 创业已经有过好几波了;再比如赶集和 58 的竞争,双方的 较量有好几波,2008 年左右的时候赶集的老大杨浩涌打算全面拥抱移动互联网, 花了很多钱做了一个诺基亚塞班系统的客户端,但由于塞班的技术当时太不成熟, 掉到坑里去了。
所以时机是很难把握的,每次机会都有创业者蜂拥冲进去,也有投资人 FOMO(Fear of Missing Out)大把投钱进去,所以即便是错的机会还有可能拿到 钱。2003 年的时候老王和王兴开始做社交网站,2005 年做校内网,第一波做的 时候就有 30 几个同行,后来都倒闭了,第二波又有 30 几个同行,校内网团队是 唯一一个 2 次机会都参加了的团队。
如何判断和把握时机,但越重要的事情越难判断。其实即使是一个大公司, 判断入场时机也并不会比小公司更容易。结论有 2 个:老王借用了马克安德森的 结论,如果你相信一件事会发生,你就每 3 年试一次;老王自己的结论是,只要 你没有倒闭,就是早入场比晚入场好,但怎么确定自己不倒闭这件事对大公司和 小公司都很难。
大公司的难处在于,每个人都有职级有晋升的需求,而晋升的答辩委员会通 常是被大的成熟的业务的老板们把持的,新业务线的员工在公司通常地位不高, 而在发展速度快的业务线晋升也快,发展慢的业务线很难晋升,因为评审委员对 新业务不太懂,如果有成果就会高抬贵手,没有成果就不给过,此外大公司内部 有业务线之间的人员流动,所以大公司里大家都在追涨杀跌,一个业务势头好大 家都过去了,势头不好大家都走了,如果一个业务长期没有进展,里面剩下的都 是能力不足的人,即使机会来了也做不成。
小公司的难处在于,搞一段时间没有进展,团队里优秀的人会不断被人挖走。 第一个人被挖走的时候你觉得这哥们叛变革命了,多走几个人你就觉得革命叛变 了自己,你就会质疑自己是方向选错了,还是行业选错了,还是做法有问题,还 是自己能力不够,还是资源不够,还是投资人不行,会陷入自我否定。此外,一 帮人一起创业总有一个领头的,公司里领头的通常就是 CEO,CEO 平时要见投 资人见媒体要招人,慢慢精力就不在业务上了,而 CTO 是实际管事的,业务发 展方向是 CEO 定的,干了一段时间如果没有进展,实际干活的 CTO 就会受到很 多职位的诱惑,并且会对业务的发展产生怀疑,如果 CEO 说没搞错大家接着干, CTO 会觉得 CEO 很难沟通,听不进团队意见反馈,可能自己不受认可和尊重, 可能就离职了,如果 CEO 让 CTO 负责改版,CTO 改版通常不靠谱,这次改版 可能把 CEO 原来的想法颠覆掉了,如果改版不成功,试个 2 次这个创业团队就 会面临家里的压力,如果没有进展可能创业团队就解散了,所以大部分创业团队 会在第二年年底解散。
再打一个比方让大家理解时机的重要性,不管是大公司还是小公司,创业项 目组都是很脆弱的,脆弱得像人体一样,几分钟不呼吸就死掉了,而入场距离合 适的时间窗越近停止呼吸的时间越短,距离时间窗越远停止呼吸的时间越长。
另外一个大的判断是所有伟大的需求和产品都一定会被用错误的方法和错 误的时间点试过很多次。如果你有一个做法是第一次出现的,那么你大概率做了 一个错误的事情,如果你不是第一次,那么总有人问你,这个事情很多人做过很
多次没做成啊。这就涉及到这个时间窗是如何打开的,这是有很多社会、经济、 科技等多个基础原因共同作用形成的,在这个大的宏观分析里有一个叫 PEST 模 型(Political, Economic, Social, Technology),基本上是这几个大的要素变化形成 了短暂的时间窗口。
经常是技术变化导致了成本和体验和可能性的变化,外卖这个生意能做地如 此大,一个重要原因是智能机的普及,智能机从苹果推出 iPhone 开始成本一直 在变化,现在已经有 600 元左右的智能机了,这让配送员也能用智能机了,如果 让配送员用 iPhone 他们是用不起的,还有如果电单车的成本很高他们也用不起, 还有商家的接单软件如果接在电脑上成本就很高了,而手机就方便且便宜,包括 抖音的普及也来自于便宜的流量;另一方面是从业者的认知变化,很多行业如果 你事后去看,技术、基础设施、成本可能都支持了,但行业机会还没形成,是因 为一个行业在刚开始的时候从业者是有很多误区的,这些误区需要从业者反复尝 试才能排除掉,之后才能找到正确的方法,这有点像爱迪生发明电灯泡,他尝试 了很多种可能性。很多团队在一起做会形成行业内关于什么是正确什么是错误的 认知。
比如说做校内网的时候上一次做社交网站的经验教训就用到了,犯的错误比 别人少,做对的事情比别人多,比如说做真人社区粘性更高这个认知,这个认知 是因为老王和王兴参与过第一波创业才积累了这样的认知,而不是一开始就有的; 第二个(错误的)认知是要把社交产品搞到用户体验很好才能让用户指数级增长, 这个认知很反常识,所以在做校内网的时候就不去死磕产品功能了,而是把精力 花在市场推广上。这两个判断用于校内网的建设就胜出了,第一波创业潮里有人 有了第一个认知但没有第二个,有人有第二个认知没有第一个,也就是说没人把 足够多正确和错误的认知聚合到一起去。还有早年有个理论叫六度社交理论,所 以大家做 6 度好友关系,这个以当时的服务器计算量根本承受不了,所以当时做 校内网的时候老王说只能做一度半,兴哥说一度半也行。所以那些正确的认知不 是一开始就在某个人脑子里,而是在这个过程中不同的人抓住了不同的闪光点, 最后有人把所有的闪光点聚合起来形成了一个集大成的产品,所以这个认知是所 有创业者社区的知识产权。
比如 Facebook 看起来是一次就把事情作对了,但其实不是。Facebook 早期 有个总裁叫 Shawn Parker,在《社交网站》这个电影里形象不太正面,这个人对 早期 Facebook 非常重要,这个人早期也做过社交网站,积累了重要的认知, Facebook 里还有一个人叫 Mark Pincus,这个人也做过社交游戏公司,他能捕捉 到 Facebook 很大程度上是因为他自己也做过社交网站。老王在和兴哥讨论的时 候,兴哥也有过一个很重要的观察,老王和兴哥追踪过在美国参与社交网站创业 大潮的人,有些人发展很好,有些人发展一般,如果把这些人分成两类,起步就 参与最后受益的和起步就参与最后没有受益的,前者通常是起步就在硅谷,也一 直就在硅谷混,所以他们一直没有离开社交网站这个创业圈子,所以他们可以及 时捕捉到创业趋势和正确认知。
所以为什么说只要你能确定公司不倒闭,越早入场越好,因为越早入场你越 能积累正确认知,你越可能把握住浪潮。如果有一天创业的话,千万不要想着兄 弟们机会来了这次搞一把大的,那你多半会掉到坑里;你要想着兄弟们我们相信 这个领域早晚会成,我们要一直干下去直到这个行业成功。

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