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最近这几天看了一篇有三万多子的演讲内容，是来自理想汽车的李想在理想汽车的春季媒体沟通会上的分享。
在此，我们拿过去7年半的经历和验证在内的一个完整过程，给大家分享一下，作为一家智能电动车领域的创业企业从1到10的阶段，我们思考了什么东西，做了哪些判断？然后以及背后的为什么？此外，我们在看一个企业做到千亿收入的规模，达到从1到10的阶段，我们自己的理解、我们面临什么挑战、解决什么样的问题。 李想
有一些思考，学到很多，值得做个笔记。
把为什么要做理想汽车，一开始为什么这样做，后来为什么那样做，要解决什么问题，遇到什么问题，怎么解决，什么时候该做什么事儿，未来要怎样，真的是说的明明白白，清清楚楚。
对能源的思考
1，影响人类文明发展的两个因素：能源+信息。而「智能电动车」正好是能跨越这两个因素的行业。
这回答了李想为什么要进入「智能电动车」行业。
2，对能源的思考：超级大国的能源一定由政府主导（能源技术路线、政府背后的思考）。
要获得市场认可，就要解决这几个问题：用户的需求，政府的需求，以及背后挑战性的问题。
用户需求：能源获取的便利性（充电方便不），用户能源获取的成本（电费便宜不），舒适、环保零污染（比如舒服，没异味）。
政府需求：核心技术的自主可控（不能被人卡脖子），能源供给的安全（能自给自足），碳达峰和碳中和（可持续发展，金山银山不如绿水青山）。
回答了理想汽车一开始就要面临和解决的问题。
3，将用户需求问题拆解成具体问题就是：充电难和电池成本高。
应对策略：
充电难 -> 思考从完全替代燃油车的角度来看充电挑战。
电池成本高 -> 换电（成本风险大）-> 增程电动车
充电桩等待时长过久 -> 缩短等待时长 -> 「快充」 -> 碳化硅+高压平台 -> 节省非常多的成本
充电桩=产品，≠服务
坚持两条路线同时往前走：把增程效率做的更高，做的更好；高压纯电上做的更好
「在过去的从0到1的阶段，增程帮我们站住了脚，让我们获得了一个可观的收入」
对信息，AI 的思考
因为人类拥有地球上最强的信息获取能力和信息处理能力，所以人类就是地球的霸主。
理想汽车有四支人工智能的算法团队：
1. 去年建立的智能座舱团队，做多模态算法；2. 智能驾驶；3. 智能工厂；4. 零售端智能。
智能工厂好处：人工智能替代人工成本，降低车的质量成本，分解事故降低车险价格。
为什么搞这套体系？
汽车电商为什么会失败：汽车电商整个业务链条中90%，甚至95%是发生在线下的，在整个线下的仓储、库存、物流、交付的体验环节，我们当时没有做任何的改造，整个成本甚至比传统的汽车经销商还要高。
软件1.0（核心就是运行在一个数字世界，但是物理世界发生的一切我们改变不了），没有办法解决线下物理世界的问题。
什么可以改变物理世界？有什么办法能改变物理世界？
只有 AI（核心其实是学习，它不是编程，不是逻辑，是依赖于其对人类的模仿和学习）
关于 AI 的思考：
第一个类别是基于长期进行分析和观察，做到拟人的状态。
小脑为主大脑为辅的行为学习：快速反应，不用过大脑，比如开车的时候，这种不能犯错。
大脑为主小脑为辅的认知学习：处理复杂命令，有难度，不怕犯错，
自动驾驶阶段分两个阶段：
1，行为学习阶段：
感知层面是蝙蝠的工作模式；
决策方面按照人类写入的规则判断；
执行控制也是按人设定好的规则；
反馈成长靠人工标注。
所以叫辅助驾驶。
2，认知学习阶段：
变化来自特斯拉在北美进行的FSD beta研发，车开始以跟人相似的方式来观察这个世界了。
感知层面 -> 三维感知，相当于在原来蝙蝠的基础上增加了更厉害的眼睛。
决策方面+执行控制+反馈成长 -> 从三维感知，到判断决策，再到执行控制形成一体端到端学习的黑盒子，自动化的标注、自动化的分类还有自动化的训练。训练-验证-部署。
结果就是：整个驾驶体验和安全性就会变得越来越好，它就像人类在各种各样的场景下怎么工作，去进行学习。
进而引出：
车企在智能驾驶方面的比拼其实就是三个部分：成本、数据、大模型训练。
智能驾驶的成本是包括传感器（雷达、摄像头）+计算平台的。
“端到端”闭环数据（要求企业得卖出去足够多的，装满这些传感器和计算平台的车）。
大模型的训练（真正要下决心去做人工智能的企业必须去面对、解决和投入研发的部分。）
李想认为，竞争不仅局限在应用层、算法和产品层面，真正的竞争还将会出现在最底层：AI操作系统和车端芯片。
车端AI操作系统不允许出现延迟，因为可能延迟0.5秒就会车毁人亡了。
车端的BPU，典型的小脑为主、大脑为辅的工作方式。
训练端的TPU，专用的云端训练芯片就是以后的超级中央大脑。
智能电动车什么时候真正进入“智能时代”？
关键点：要找到一个精准的用户体验的价值点。
以智能手机为例，同时满足以下三个条件就可以快速发展了：
1，3G网络；2，08年7月App Store上线；3，10年iPhone4发布后提供的OTA技术（远程升级）。
所以 2010 年后，手机从触屏时代真正进入到了智能手机时代。
终端不算智能，终端只是延续了手机的功能。
李想认为：这个时间点，尤其是对于中高端车，会出现在2024年。真正的基于大模型，基于BEV技术实现的城市NOA。
之前是买了一幢20-30层的没电梯的楼房，之后就是安上了电梯。
李想预测：
2023 年底 – 大部分头部企业能够做到2011年年底特斯拉的水平。
2024年 – 普遍能做到2022年底2023年初特斯拉在北美的水平。
如果不能提供城市NOA，会影响消费者购买决策（尤其中高端车）
首先从中高端车开始，进入基于软件2.0的智能电动车的时代。
关于品牌的思考
我们是谁，我们要到哪里去，我们以什么样的方式走过去？
我们是谁，我们提供什么样的价值？
企业使命：「创造移动的家，创造幸福的家」
企业愿景：「致力成为全球领先的人工智能企业」
企业价值观：「超越用户的需求，打造最卓越的产品和服务」
理想汽车有三条行为准则：
超越用户需求（始终把用户价值放在第一位，绝对不是需求）
做正确的事，不做容易的事（上来就行动是容易的事，我们很多错误选择都是这样造成的）
要上OKR，要上IPD（用协作的方式解决所有的问题）
面向的消费者是谁？提供什么价值？
核心定位是家庭首选的豪华电动车品牌，这里面包含两个关键要素，一个是豪华，一个是家庭。
「整个品牌理念，无论是向内、向外要梳理清楚，而且要天天得讲，才能让所有的资源投入、精力团结一致，也让大家知道如何做观念的取舍。」
「如果一个企业方向不清楚、选择不清楚，你会发现各种各样的人在开辟自己想要的事情，而不是用户需要的东西，而不是对企业更有价值的事情。」
关于经营理念的思考
「过去300多家造车新势力，只有1%企业在品牌方面是合格的，大部分连基本的常识都不具备。」
品牌是脑袋，产品才是身体。
汽车产品三个层面：
1，产品安全的层面
2，产品价值的层面
3，产品向往感的层面
毛利率 = 造血能力：
「作为智能电动车企业，我们认为一个健康的门槛是20个点（研发投入基本上在10个点以上，销售管理费用做得非常好也要7到8个点，同时还要承担一定的风险，还有资本的投入，比如建工厂）」
具备造血能力之后的钱用在哪儿？
搞研发：产品研发（最基础的研发）、平台研发（高投入，7~8 个点的成本）和系统研发（最高阶）。
交付能力：
「汽车整个链条太长了，长链条、长周期，制造成本极高。因此一个产品发错了，这个公司估值都要掉 80%，所有人都是在个规则下来玩游戏。要把产品交付出去，不是只是造出来、研发出来就可以，还需要有很多能力提升。」
商业能力：销售和服务环节。
直营方式管理面临的挑战：一是现金流，这过去压在经销商那里；二是开店速度；三是怎么避免大锅饭，把激励模式构建起来。
供应能力：
理想把车所有零部件分成：
1，传统的后视镜、保险杠，交给供应商；
2，新的电子类、芯片类的如域控制器，代工厂搞定；
3，三电相关的零部件（最关键），供应商供货量有限，需要自己搞一部分；
供应能力需要有 24 个月前瞻规划，供应链自制率也不能做得太高。
组织能力：
组织决定了我们的效率和有效的正反馈。
组织会遇到三类不同问题：
1，懒惰（属于个人的问题），对应的是「主动」，要「变专业」
2，惯性（管理层的问题），对应的是「必要性」，要「会管理」
3，无知（经营层的问题），对应的是「认知」，要会「懂经营」
如何转变？
1，流程
好的流程不是不是让你 123456789，告诉你怎么去做，而是说你不要跳过这个事情。流程还包含管理工具。
向外看这个行业 -> 设定目标，做规划，有效分配人和钱 -> 执行和协同 -> 复盘+沉淀 ，形成正向循坏。
2，人的心智
按照《高效能人士的 7 个习惯》“专业”“管理” 和 “经营” 这 3 个层面来训练。
成为一个成年人：出了问题不要向外去找原因，先向内找原因。
成为一个合格的管理者：就是理解别人是我们的义务，帮我们解决经营层面的目标。
成为一个领导者：如何让更多人来理解你，千万不要抱怨别人为什么不理解我。
这三个对应的心智能力在与相应工具结合的时候，就能解决组织的问题：
·当我们是成年人，并拥有专业的流程和工具时，我们一定能解决懒惰的问题。
·当我们成为一个合格管理者，能理解别人的不同时，我们一定能做好管理，并解决惯性问题。
·当我们成为一个领导者，能让更多的人支持我们，理解我们，可以一起创造成功时，我们就能用各种经营工具去解决各种无知的问题。
·然后不断提升团队的认知，变成团队的能力。说这是我们核心的组织的理念。
创业过程要经历的阶段
李想还分享了他认为自己创业过程中经历的五个阶段，用以勉人自励。
第一个阶段是，我老觉得自己跟别人不一样，从来不都不向外看，躲在一个井里。
第二阶段是向外看，但看不明白。这些企业神经病啊，搞那么复杂的流程，一帮人在这儿搞运营、搞分析。
第三个阶段是觉得还是不行，痛苦，很多问题解决不了，找一些高人、顾问，让他带你看明白。
第四阶段，又会进入一个我看明白以后上去就做，这就出问题了，这不是你从好的企业招几个员工就能做的。因为能规划、修路和运营路的人，和只在路上开车的人，能力是不一样的。所以往往我们找到一帮开车的人来给我们修路，或者我们自己什么都不规划，上来就修路。
第五阶段，我们就会很清楚知道，这个公司过去某个阶段用了哪些咨询公司，甚至哪个团队。以及当时在这个阶段时，这个公司用的是哪些人来做规划路、修路和运营路的事。我们把他招进来，慢慢自己就会修路了，这时候，团队在上面开车和运输价值，效率才会变更高。
每一轮都是干一次蠢事，一次不止，然后只要还活着，就再做一次升级
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